Projekte haben sich heute in modernen Unternehmen zu einer weit verbreiteten und alltäglichen Organisationsform entwickelt. Sie werden genutzt, um zeitlich begrenzt und jenseits der Linienorganisation Aufgaben und Themen voran zu treiben. Gerade F&E-Abteilungen und die Entwicklung von Innovationen sind ohne Projekte kaum denkbar – doch auch in allen anderen Unternehmensbereichen sind sie weit verbreitet. Mit dem Aufstieg und der Institutionalisierung von Projekten wurde auch das Projektmanagement von den ersten „Gantt-Charts“ bis zum modernen Projekt-Controlling immer weiter professionalisiert. Im Zentrum des Projekt-managements steht der systematische Umgang mit dem „magischen Dreieck“ aus Zeit, Aufwand (Kosten) und Ergebnis (Qualität). Das Management von Projekten wird so auch zu einer eigenständigen Führungsaufgabe. In vielen Unternehmen ist die Projektkarriere nun ein etablierter Karrierepfad.
Mit der digitalen Transformation ist die Kritik am traditionellen Projektmanagement in den letzten Jahren jedoch gewachsen. Einst selbst als Alternative zur Bürokratie der Linienorganisation gestartet, erscheinen vielen die traditionellen „Wasserfallprojekte“ heute zu starr und unflexibel für eine neue VUCA-Welt. Insbesondere die Vorstellung Projekte a-priori genau planen zu können, gilt vielen als nicht mehr zeitgemäß. Vor diesem Hintergrund sind insbesondere in der Software-Entwicklung seit Ende der 90er Jahre sehr erfolgreich neue Formen agilen Projekt-Managements – wie z.B. SCRUM – entstanden. Diese setzen nicht mehr auf lange Planungszyklen, sondern auf ein iteratives Vorgehen in kurzzyklischen Sprints von 2-4 Wochen. Statt einem rigiden Projektcontrolling wird auf die Selbstorganisation („Empowerment“) der Teams gesetzt.
Ausgehend von den Erfolgen in der Software-Entwicklung schreitet der Siegeszug agiler Arbeitsformen mit großer Geschwindigkeit voran. Agilität lässt sich heute kaum noch auf die Welt der IT beschränken. Auf der einen Seite beginnen sich agile Methoden in der klassischen Entwicklungsarbeit von Ingenieuren – z.B. in der Automobil- und Elektroindustrie – durchzusetzen. Auf der anderen Seite setzen Unternehmen nun auch in den Bereichen jenseits der Entwicklung – zum Beispiel in den Personalabteilungen, dem Vertrieb oder selbst dem Controlling – auf Agilität. Es geht nun nicht mehr um einzelne agile Projekte, sondern um die agile Organisation als solche.
In der Praxis entstehen so ganz neue Herausforderungen: Wie lassen sich agile Projektformen skalieren? Wie verändert sich Führung in agilen Projekten – und wie können alte und neue Führungsformen in Einklang gebracht werden? Wie nachhaltig sind agile Projekte und wie können sie mitarbeitergerecht gestaltet werden?
Mit der digitalen Transformation ist die Kritik am traditionellen Projektmanagement in den letzten Jahren jedoch gewachsen. Einst selbst als Alternative zur Bürokratie der Linienorganisation gestartet, erscheinen vielen die traditionellen „Wasserfallprojekte“ heute zu starr und unflexibel für eine neue VUCA-Welt. Insbesondere die Vorstellung Projekte a-priori genau planen zu können, gilt vielen als nicht mehr zeitgemäß. Vor diesem Hintergrund sind insbesondere in der Software-Entwicklung seit Ende der 90er Jahre sehr erfolgreich neue Formen agilen Projekt-Managements – wie z.B. SCRUM – entstanden. Diese setzen nicht mehr auf lange Planungszyklen, sondern auf ein iteratives Vorgehen in kurzzyklischen Sprints von 2-4 Wochen. Statt einem rigiden Projektcontrolling wird auf die Selbstorganisation („Empowerment“) der Teams gesetzt.
Ausgehend von den Erfolgen in der Software-Entwicklung schreitet der Siegeszug agiler Arbeitsformen mit großer Geschwindigkeit voran. Agilität lässt sich heute kaum noch auf die Welt der IT beschränken. Auf der einen Seite beginnen sich agile Methoden in der klassischen Entwicklungsarbeit von Ingenieuren – z.B. in der Automobil- und Elektroindustrie – durchzusetzen. Auf der anderen Seite setzen Unternehmen nun auch in den Bereichen jenseits der Entwicklung – zum Beispiel in den Personalabteilungen, dem Vertrieb oder selbst dem Controlling – auf Agilität. Es geht nun nicht mehr um einzelne agile Projekte, sondern um die agile Organisation als solche.
In der Praxis entstehen so ganz neue Herausforderungen: Wie lassen sich agile Projektformen skalieren? Wie verändert sich Führung in agilen Projekten – und wie können alte und neue Führungsformen in Einklang gebracht werden? Wie nachhaltig sind agile Projekte und wie können sie mitarbeitergerecht gestaltet werden?
- Kursleiter/in: Tobias Kämpf
- Kursleiter/in: Adriana Saraniti
Semester: SoSe 2024